设计企业提供全过程工程咨询，国际上叫设计全程服务，或建筑师全程业务。按照国际的做法，就是设计企业除了完成图纸等设计文件外，还要提供施工监理、建筑经济及项目管理等服务，直至工程竣工交付。

结合国际实践和我国国情，我们认为，设计企业（即设计院）发展全过程工程咨询，须实施建设项目综合解决方案，建立协同工作平台。建设项目综合解决方案是指：以项目质量、品质和方案完成度为目标，以标前精细定义为基础，以项目目标成本控制为主线，集成投资咨询、勘测、设计、造价、监理、招标等专业咨询，统筹提供整体性服务；以基于流程的价值创造实现各专业咨询的横向协同，建立面向多参与方的协同工作平台，共同完成项目目标。

建设项目综合解决方案的核心内容是“精细定义、精准发包、合同管理”。“精细定义”由图纸和工程量清单等组成，主要属于技术范畴，可以说设计院稍作努力、或与造价工程师协作就能够实现；而“精准发包、合同管理”则属于管理范畴，涉及“人的行为”，需要一系列管理方法和实践经验的积累。此三者环环紧扣，互为前提和结果，但长期以来这已成为大多数设计院的弱项或空白。目前，正值推进、培育全过程工程咨询的新形势，设计院应补强管理短板、发挥技术优势，将“精细定义、精准发包、合同管理”作为拓展全过程工程咨询的核心内容着力抓好，提升自身的综合服务能力，促进行业技术进步。

                        精细定义：精准发包的基础

质量好、工期及成本合理的建筑产品，是由承包商建造的。这就要求业主遴选出一个的优秀承包商。为此，业主就需要一个贴心的设计咨询方，帮助其对用户需求进行精细定义。然后，基于精细定义，通过精准发包确定一个优秀的承包商，再对承包商进行合同管理，促使其按精细定义的图纸等要求自觉完成建造。精细定义是全过程工程咨询服务的基础，主要包括施工图、材料说明书、工程量清单、招标控制价等，简称图、材、量、价。由于精细定义是由设计方独立完成、或集成了造价咨询方的文件，所以也称作精确设计或详定义。

国际上，工程咨询按服务阶段可分为全过程工程咨询与分阶段工程咨询，设计咨询方可以做全过程，也可以做分阶段，这根据项目业主的需要确定。一般认为，全过程工程咨询至少应包括设计、施工监理及合同管理，其中造价咨询可以自己完成，也可以联合造价工程师协作完成，美国建筑师协会（AIA）、英国皇家建筑师学会（RIBA）、国际建筑师协会（UIA）等国际组织均有这样的详细规定。通常，全过程工程咨询可分为标前、标中、标后三阶段：施工招标之前为标前咨询，其成果就是包括精细定义在内的招标文件；施工招标之后为标后咨询，主要内容就是合同管理、施工监理等；标前咨询和标后咨询之间的转折点就是施工招标（参见图1）。

图1  基于流程的价值创造

在我国现行管理体系下，投资咨询、勘察设计、招标代理、造价咨询、监理等均属于专业化分工，各尽其责，本无可厚非。问题在于，这些专业分工没有经过“一体化”而变成业主所需要的整体性服务，因此被诟病为“碎片化”。例如，目前我国设计院主要提供施工图，而材料说明书、工程量清单、招标控制价等由造价咨询方或业主团队编制完成，并由业主统筹、集成，这就谈不上精细定义。这些图、材、量、价文件之间容易产生错、漏、碰、缺，导致过程变更、多方扯皮、责任不清，无法从设计源头控制工程造价，投标人也难以准确测定成本并提出确切报价。以下从亚当·斯密《国富论》中分工组织理论的观点进行分析。

亚当·斯密认为，分工以后还要变成一个整体，那就是一体化。中国著名管理学者包政进一步分析，分工之后实现一体化的难题，在于横向协同和基于流程的协同，即如何打破分工形成的“部门墙”。包政认为，只有将各部门的工作目标统一在客户利益之上，包括把下道工序视作客户，实现基于流程的协同，才能解决横向协同的难题，例如丰田精益生产模式。参考这一理论，发现咨询“碎片化”的横向协同难题正在于各专业咨询的配合，根本原因在于各方过于强调自己的利益。解决的办法是，以业主目标为导向，各专业咨询把下一阶段的咨询服务作为本阶段的“客户”，按照“客户”需求完成交付，从而实现基于流程的协同，为此可发挥互联网的作用，建立面向业主方、咨询方、承包商等多参与方的协同工作平台。例如，设计阶段评价可研报告的质量，招标阶段评价设计文件是否达到精细定义，施工阶段评价招标阶段的成果……如此类推，直至竣工交付（参见图2）。唯如此，各专业咨询或各分阶段咨询才能变成整体服务，实现科学分工、合理分利。------  把“下道工序”视作客户  -----→

图 2  分阶段咨询以下阶段为“客户”

包括精细定义在内的招标文件，是施工招标、投标报价的依据，也是精准发包和合同管理的基础，具体操作上应满足以下要求：

（1）施工图达到招标图深度，即可计价、可招标；

（2）设计咨询方编制材料说明书，要求同一材料或设备限定同档次的三个及以上品牌；

（3）工程量清单描述准确，减少缺项少量。简单项目设计咨询方可自行编制，大型、复杂项目可委托专业造价咨询方完成；

（4）招标人需要在咨询方协助下测算出标底价。其中，设计咨询方的电气、给排水、暖通专业可发挥懂材料、懂价格等优势，率先突破，为建筑师团队牵头的全过程工程咨询提供专业支撑。

精准发包：合同管理的基础

有了以上基于精细定义的招标文件，接下来就是施工招标，施工招标分业主自招、委托招标及合作招标，即设计咨询方可以协助业主招标，也可以受业主委托进行代理招标。施工招标的目的，是找到一家诚实守信、报价合理的承包商，这就需要业主方及设计咨询方具备精准发包的能力，而精准发包需要精细定义作为基础和条件约束。

施工招标是一个包含技术和商务竞争的综合性博弈过程，不仅涉及技术/经济层面的竞争，更与社会/心理层面“人的行为”密切相关，是项目全过程的重要节点，也是综合解决方案中的焦点；施工招标包括报名、资格审查、发标、投标、评标、决标、定标、签订合同等环节，程序性较强，在项目流程中承前启后，起着比选价格、确定承包商的重要作用；施工招标和工程造价的计量计价也有直接关系，因此设计咨询方与造价咨询专业需要密切的配合，同时需要关注正在进行的造价管理改革；施工招标还包括投标人识别、竞价招标、精准发包等重要手段，是建设业主与承包商进行博弈的最重要机会。

所谓“竞争决定造价”，即招标决定造价；“竞争保护无知”，指竞争可保护业主的利益。实践中，由于承包商对于业主方具有信息不对称优势，即“买家不如卖家精”，加之我国市场主体的诚信和契约精神欠缺，要选择一家诚实自律、注重承诺的承包商并不容易。为此，业主方须在设计咨询方协助下，通过施工招标“挑起”各投标人之间充分、公平、透明的竞争，在赛马中选马。鉴于项目管理目前是大多设计院的短板，因此掌握精准发包的能力，对设计院拓展全过程工程咨询服务就显得尤为重要。

对于投标人来说，为了能中标，一是要重视在建项目的合同履约，形成良好的口碑，二是报价要有竞争性。FIDIC选择施工方遵循“按价择优”的原则，即价格较低者得标。大量案例比较研究证明，这种基于精细定义的竞价招标与基于“碎片化”咨询的传统招标相比，可降低项目投资成本约20%，并可成为全过程工程咨询奖励服务酬金的提成基数，解决全过程工程咨询服务7%-11%的收费难题。其中的道理就在于，通过竞争挤去了各种浪费和交易成本，实现了优胜劣汰，通过激励相容机制倒逼承包商自觉提高质量，降低成本，优化管理，提升竞争力。

要实现上述精准发包，资格预审是一个十分重要的环节。按照博弈论观点，“谁投标比谁中标更重要”。意思是投标人只要具备相同水准的技术水平和综合实力，任何一家凭借报价优势而中标，都会达成项目目标，这就需要资格预审。在大量存在挂靠、承包、转包、出卖资质的建筑市场中，要进行投标人识别，这就需要招标人有火眼金睛。因此，成熟的开发商大都建立了固定的合格供应商库，俗称“短名单”，并实行动态管理。但是，大量建设项目的业主却无法拥有这种资源，也不具备这种能力，这就需要设计咨询方的介入，协助业主加强对承包商制衡和约束。

同时，精准发包还须注意甄别和遏制围标抬价、恶意低价。其中，围标抬价较易识别和预防，恶意低价却并不容易被根治。这些均属于“人的行为”的范畴，在综合解决方案中可通过精细定义、资格预审、科学清标等技术措施，将不利因素控制在可控范围。

精准发包是如此重要，以至于很多业主常说，“招到了好的承包商，等于项目成功了一半。”总之，精准发包是合同管理的前提，合同管理是精准发包的结果。

合同管理：实现项目目标的基础

签一份满意的施工合同，选一个优秀的承包商，正是施工招标追求的成果，也是实现项目目标的基石。通常，施工合同管理，简称合同管理。合同管理一般与施工监理相互啮合、相互促进，施工监理是咨询方代表业主方监督承包商自觉履约、实现合同目标的重要手段，在日本叫设计监理或设计监造。

回到事情的原点会发现，业主和承包商签订的施工合同，是维护业主利益、提升质量、保障工期的基石。施工合同是业主方在设计咨询方及设计成果的支持下，通过公开招标、竞争采购等方式而确立的一种民事合约关系，它详细规定了承包商和业主（及设计咨询方）的责任、权利和义务，约定了产品建造的承包范围、验收标准、价格、工期、履约保证等。施工合同体现了公平交易、诚信自律、自由法治的市场经济规则，是业主方和设计咨询方进行施工管理的主要抓手。因此，设计咨询方要高度重视对施工合同的学习，灵活运用包括FIDIC合同条件、住建部施工合同在内的各类施工合同。

这里，实现业主目标的机制是：业主方通过引入设计咨询方的专业服务，首先解决了承包商对于业主的信息不对称的问题，业主方由“外行”变成了“内行”。其次，可以在设计咨询方的协助下通过招标，遴选出了优秀的、诚实的承包商，并与之签订施工合同，并对承包商形成“利他自利，成人达己，以求长期合作”的激励相容机制。在这一机制的激励和约束下，承包商为了获利并赢得业主方、设计咨询方的好评，取得今后继续合作的机会，必然会想法设法提高质量、保障工期，提升内部管理水平，自觉做好合同履约。近年来，这种激励相容机制在大型开发商的发包市场已较好地形成。正如经济学家陈国强在《中国改革》一书中写到的“检验一个制度，要看制度安排和人们的行为方式是不是激励相容，即人们对激励是不是做出了对他人或社会有利的反应。”

从本质上来讲，质量、投资、进度“三控制”是靠承包商自觉完成的，而不是靠业主、监理与承包商的博弈和旁站实现的。大量项目案例证明，只有通过合同管理形成激励相容机制，才能激发承包商自觉履约以求业主满意，从而维护业主方的利益。所以说，质量是乙方在合同约束下“干”出来的，不是“监”出来的，如同工厂造汽车、厨师炒菜并不需要旁站一样。德鲁克说，“管理就是呼唤善意和挖掘潜能。”如果建设业主不能利用招标采购这一重要的博弈机会，以招标文件详细约定各方权责，遴选出报价合理、诚实守信的承包商，并通过合同管理这一措施调动承包商的善意，激励其自觉履约、让业主满意的潜能，那么，在施工过程和竣工结算阶段必然会产生大量的漏洞、扯皮和纠纷。

当前推进全过程工程咨询，监理行业提出“1+N”式全过程工程咨询，即以项目管理这个“1”，叠加并统筹包括勘察、设计、造价等在内的各种专业咨询。其实，监理制度设立初期，就强调监理职能包括质量、造价、进度的控制，以及管理业主方与承包商签订的施工合同，但后来合同管理似乎慢慢被弱化，合同管理逐步演变成项目管理的一部分，造成了一定的角色错位（参见图3）。这里提出一种认识，供业界思考：工程项目管理一般属于业主方内部的职责（无论是业主自管还是委托管理），各专业咨询则属于业主方外部的智力服务。一个“内”，一个“外”，两者并不是“同类项”，却予以简单合并与叠加，是否容易混淆业主方与咨询方的分工与职责？同时，项目管理单位是否有能力统筹勘察设计单位的专业服务并向业主负责？项目管理单位的“工程勘察管理咨询、工程设计管理咨询”，是否有资格对勘察设计单位完成的成果质量进行审查？

图 3  项目管理与合同管理的错位

总结历史经验，重新认识合同管理的重要性，反思合同管理与项目管理的关系，有利于厘清全过程工程咨询的概念，把握全过程工程咨询的正确方向，避免一哄而上而被市场所质疑。过去，一些设计院下属的监理公司的业务，通常与院内的设计业务互不相干；现在，可以将监理整合提升，归属于设计板块，变成国际化的“设计监理”，一方面监理成为有源之水，一方面设计有了管理的抓手，走出一条设计与监理优势互补，共同推进全过程工程咨询的“两全”之路。另外，设计院若仅仅承接业主方项目管理服务，而由于不做设计而丧失了设计咨询的技术优势，未来会出现技术空心化的风险。

结语

综上，设计院打造建设项目综合解决方案及协同工作平台，须以“精细定义、精准发包、合同管理”为核心内容，以“业主省心、优质高效、造价节约”为服务目标，加深技术、经济和管理的融合，加强咨询服务能力和队伍建设，从而向业主提供整体性、协同化的全过程工程咨询服务，为设计行业高质量发展打下良好基础。